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张近东 在挑战中崛起
2010-10-21 13:21:05     编辑:yuxuantang   文字大小:【】【】【】    【打印本页】【关闭本页
  我曾经讲过一句话,苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句话,苏宁要超过沃尔玛!
                  
                                                                                                    ——温家宝总理寄语张近东


苏宁三次华丽转身,从最初的一家不起眼的空调批发店到今天全国首屈一指的家电连锁“大鳄”,都显示出张近东极为杰出的商业智慧,以及他为完成一项事业积极进取、不断开拓的风格。

回溯中国企业史乃至世界企业史,我们会发现,现如今的许多“巨无霸”企业大都是从最开始名不见经传或者属于行业的末流慢慢发展起来的。很难有那种通过资本的嫁接与整合,迅速地扩大企业规模,同时能够维持很长时间的发展势头的大企业。

那些经过多年苦心经营、慢慢壮大的企业,因为凝聚了自己的企业文化和价值观,坚持于自己的价值创造,特别是它们几乎是本能地适应每一个商业时代的变迁,能够捕捉到行业里微妙的变化,并且作出良好的调整,得以在每一轮洗牌中都获得生存,在行业的每一次转型中获得发展。他们的位置越来越靠前,最后变成了一种商业模式的代表,变成了一个行业的“巨无霸”。

现在的苏宁就属于这样的一种成长型“巨无霸”。而苏宁的今天离不开它的创始人——张近东,在关键时刻的重要选择。

以一敌八 一战成名

1984年,21岁从南京师范大学毕业的张近东和当时大多数人并没有两样,他被分配到南京鼓楼区的区属国有企业豪威集团当了一名文员,每个月按时领着55.8元的固定工资,每天显得有点无所事事地生活着。

1987年,当第二波经商热潮来临时,张近东几乎是有点急不可耐地一头扎了进去。他和兄长俩人合伙开办了一家空调服务公司,跟空调、家电的缘分就此结下。而真正的商业契机发生在1989年,张近东开了间咖啡厅,因为需要空调,于是,张近东托熟人的关系找到了时任春兰空调公司南京办事处主任的卞国良。与卞国良的结识,让张近东对自己的人生做出更重大的转变,开始走上自己波澜壮阔的创业之路。

因为卞国良的推荐和引导,张近东才真正入行,认识了空调的销售与市场。当时,春兰空调的市场急剧增长,春兰急需发展各地的经销商。做事雷厉风行的张近东在最短的时间内敲定了经销合作的意向。

1990年12月26日,在寒气逼人的冬天里,张近东的小公司成立了。这一年,他28岁,他根本想不到仅仅只要一年时间,他就能坐拥千万身家,他更想不到,将来的某一天,这个包括他自己在内也就10来个人的小公司会孕育出一个国家级的大型家电连锁商业集团。

在当时南京国有大商场眼中,民营企业苏宁无疑是国有商业企业眼中共同的“异类”,“小舢板”与南京国有商业企业“八大航母”的对峙就此形成。1993年春夏之交,南京的“空调大战”全面爆发,1993年,“八大商场”联合发动空调大战向苏宁发难,宣称将统一采购统一降价,如果哪家空调厂商供货给苏宁,他们将全面封杀该品牌。这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”。就在这段日子里,张近东遇到了令他最尴尬也是最气愤的一件事:“在苏宁举办的三洋空调代理会上,我们好心好意请来八大国有商家的领导一起吃饭,但是我的话还没有说完,他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去。”这件事,无疑是“八大航母”对苏宁这个“小舢板”的公然示威。

不过,倔强中透出的那股子韧劲,更加坚定了张近东要做大做强的决心。张近东使出了他别出心裁的招数———在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系,并组建了300人的专业安装队伍,及时上门为顾客免费安装空调,这一年“苏宁”的名字在南京空调市场一炮打响。苏宁不但在服务上胜出一筹,而且在价格上也具备明显的优势,凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张王牌,苏宁不但没有在交火中败下阵来,反而节节取胜。

华丽转身 尽显霸王风范

苏宁的华丽转身可以分为三次。首先是1996年2月在高层会议上,张近东敲定了从批发重心向零售重心的转变,其次是从单一的空调经营转向综合家电经营,最后也是目前最让苏宁受益的转型,即按照全球最完善的商业零售模式来改造苏宁,做家电连锁大卖场。

1990年问世的苏宁电器就好比一条鲶鱼,让当时牢固抱成团的南京国有家电行业被“搅”得一浪高过一浪。然而从1994年开始,空调行业的变局开始显露出征兆,这一年首次发生空调大战,当广告宣传,服务配套以及价格利器都使用上之后,家电制造商的目光瞄向了渠道。诸多生产厂家纷纷宣布要发动渠道革命以提升自己的品牌竞争力,对市场进行细分,直接渗透到二、三级市场,甚至自建销售终端。

张近东当然不会坐以待毙。他果断决策,一方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机,开拓新的合作伙伴;另一方面,将原来外地的办事处转变成了子公司,并在条件成熟的地方开设专卖店,尝试连锁经营,做大做强零售业务。

1996年张近东敲定了第一次战略转型的决策:从以批发为重心转向以零售为重心。当时有人认为张近东此举纯属发疯,不仅工厂不理解,连内部的员工也不理解,但是张近东还是顶住了压力,苏宁的批发部门被张近东强力压缩,把资源集中转移到零售业务上来。

后来的事实证明,张近东的这一决策确实棋高一着。回头来看第一次转型,如此的认识,如此的决断,我们除了赞叹之外,也不得不佩服张近东的高瞻远瞩,以及一往直前、破釜沉舟的决心。

实际上,苏宁的第二次及第三次转型都是在同一时间启动的,只是从单一的空调经营向综合家电经营的转型很快就完成了。而奠定今日霸业、按照全球最为完善的商业零售模式打造的苏宁,做家电连锁大卖场的转型却经历了艰难的开拓和布局过程,并且这样的一个过程还在持续不断地进行中。

1998年,张近东已经感受到了世界零售连锁的迅猛发展。张近东认为,连锁的经营方式与苏宁的零售战略非常匹配。苏宁想要做大零售业务,就必须全力发展连锁,通过标准化来实现降低开店成本、快速扩张的目标。

1999年9月,张近东把所有的中高层骨干召集到中山陵一所宾馆,开了七天的全封闭的会议。那次会议可以说奠定了苏宁电器发展的战略转变方向,因此在苏宁内部被称为企业发展史上的“遵义会议”。

当察觉到公司内部对于批发业务的眷恋以及言语间流露出来的一种负面情绪时,他又拿出了自己那种霸王之气。在一次中高层的干部会议上,张近东直截了当地大声宣布:“搞连锁的事就这么定了,不准再议论,谁要是再议论连锁的必要性、可行性,我就先‘杀掉’谁!”这是张近东在苏宁的发展历史上所放下的众多“狠话”之一,这句话当然也和其他的“狠话”一样,产生了张近东想要的效果,大家终于不仅在行动上还在意识上形成了在转型上的统一。这些狠话反映了张近东霸气的一面,但也从侧面反映了张近东做事绝不拖泥带水的风格。

2000年10月,苏宁十周年庆典前夕,张近东宣布“苏宁要用3-5年的时间建1500家店,实现年销售额300-500亿元,拿下全国电器销售7%的市场份额,打造全国最优秀的连锁网络服务品牌的‘跨世纪连锁计划’”。豪言壮语让业界动容,但是对于务实的张近东以及苏宁来说,行动是最好的回应,轰轰烈烈的全国范围开店运动就此展开。

10年下来,苏宁电器从当初的10个人壮大到7万人,从200平方米的一个店面扩张到全国的300家店面,从年销售额400万元提升到近400多亿元。在和“全国第一大电器连锁”国美的数次交锋后,2009年,从对国美与苏宁的年报比较中,可以发现国美在坐了多年家电连锁的头把“交椅”后,遗憾地把这把交椅拱手让给了苏宁。家电连锁的格局从群雄纷争到两强争霸,再从国美领跑又过渡到苏宁领跑的时代。

仁者无敌

业内人士评价张近东,除了钦佩他的胆识和魄力,更多的便是赞赏他的人品:“坚韧执着,低调实在,非常有亲和力。”而张近东自己说:“人品是一个人在社会上的立足点,将其放到企业中来,就体现在一个企业的社会责任感上。”一个人的人品好坏与这个人是否有钱没有关系,而在于有没有爱心。他坦承,自己曾经看过一个下岗工人每月拿出50元钱资助他人的故事:“这个故事感动了我好多天,相比起有钱人的资助行为,这种境界更高,也启发我:尽社会责任,民企应该义不容辞。”

在管理理念上,“制度重于权力,同事重于亲朋”,苏宁试图在制度和人性化之间寻求一种微妙的平衡,并由此而派生出一套“严谨的工作导向,友善的家庭式氛围”的内部人际观。在苏宁,领导关心员工,运用个人的社会资源帮助员工解决个人家庭生活中的难题已经成为公司的惯例。公司大了之后,张近东一人无法一一关心,他就要求各级管理干部把家庭式的氛围营造当作重要的工作任务来抓。在张近东亲自敲定的苏宁企业价值观中写到:“做百年苏宁,国家,企业,员工,利益共享;树家庭氛围,沟通,指导,协助,责任共当。”

据说,每逢年节,张近东总是会先想到给员工发东西,即使是“六一”儿童节,张近东也想到要给外地的老总的子女送些慰问品,并要求认真落实。实际上,心思细密,处事周到的张近东在心里时刻装着员工,视员工亲如兄弟姐妹,一些暖人心肠的小动作使得员工好像不再是为了获取工作报酬而工作,似乎只是发自内心的热爱。

据营销中心总监卜扬介绍,像年终表彰甚至员工工资的发放,张近东都会亲自过问,要求按时发放,不许迟发。甚至很多员工尤其是骨干人员的小孩在南京上学的事情,张近东都会亲自帮助解决。还有一些员工的婚嫁问题,张近东也会细细过问。张近东会安排专门的婚礼筹备小组帮忙筹备,会细问现场设计,主持人的准备情况,会安排公司的谁去发言,做证婚人等。这在别的同级别企业里,简直难以想象。

执着于国际化道路

多年来,让张近东一直耿耿于怀的是,百思买、沃尔玛、家乐福等海外巨头正逐年加大对国内市场的蚕食,然而面对同样庞大的国际化市场,我国的制造业、零售业却始终无法大步前进。随着我国制造企业走出国门,源源不断的“中国制造”出口到全世界。然而,猝不及防的金融危机导致出口量、出口额严重受创,其中暴露出不少制造业国际化销售中的问题,无论是品牌还是产品质量,缺少渠道落点始终成为我们国际化零售的一块短板。

“我最大的愿望是:苏宁可以遍布全国乃至全世界。”显然,张近东对于苏宁的想法并不仅仅是一个企业那么简单,在他那里,苏宁承载了他非常大的梦想。国务院总理温家宝曾勉励张近东将苏宁电器“打造成为中国的沃尔玛”,张近东也坚信“13亿人的中国市场一定能够培育出世界500强的现代零售企业”。2006年初,苏宁制订的五年规划中提出要在2010年成为世界500强企业。

甚至,张近东的民族主义情绪也很浓厚,“零售业是民族制造业进入世界的咽喉,而把握渠道的主动权才能够把握市场的主动权,如果这个渠道丢掉了,命运势必会掌握在别人手上。”在张近东看来,零售业是一个关乎国家战略的产业,“可以开放、可以多元,但必须是中国人自己主导的。如果未来有一天,国家要参股、控股苏宁,苏宁愿意做这样的贡献。”

可以看出,这种做大事业的观念已经超出了单纯的赢利需要,金钱已经不是驱张近东勤奋工作的主要动力了,对于这个已经进入了富豪榜前十、将来随着苏宁的进一步发展可能还将更为富有的人来说,财富后面多加一个零都已经没有太大的意义和吸引力了。

“百万财富是自己的,而亿万财富则是社会的。”心中的梦想,追求一个事业更高的境界,这些才是张近东最为挂怀的。

历程评述:
张近东颇具企业家精神,创新意识让他的事业蒸蒸日上,而社会责任心更诠释了他那种超越于商业的梦想,也让我们看到中国传统文化在他身上的烙痕:兼济天下,仁者爱人。
身边的熟人这样评价张近东:“有超人的商业智慧,对商业行情了如指掌,对商业趋势高瞻远瞩,判断准确,特别善于商业创新,出奇制胜。但张近东对金钱本身又似乎没有多大的兴趣,他把公司作为一个事业舞台,全部的兴趣只在于无穷无尽地把企业做大做强之中,而不是把企业当作个人赚钱发家的机器。” 文/汪劲

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