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少帅杨元庆 重掌联想 再度起航
2011-12-24 10:51:38     编辑:yuxuantang   文字大小:【】【】【】    【打印本页】【关闭本页
称柳传志为“中国第一企业家”绝不过分,他的卸任标志着中国企业家一个时代的结束。此时他却留给我们一句话“元庆他已经是我生命中一部分了,他一定能够越过面前的山峰。”

在扮演了两年救火队长角色之后,“老帅”柳传志终于决定将联想集团的舵位交给历练多年,已日渐成熟的“少帅”杨元庆。他是这样评价杨元庆的“杨元庆对个人电脑行业有着精深的理解、部署和极强的决策力。不仅如此,杨元庆在2004年至2009年期间曾担任联想集团董事局主席,得到了极大历练,同时又在这两年更趋成熟,在董事会中有很高的威信,已经完全有能力集董事长和CEO于一身。”

再上帅位的杨元庆显然更加沉稳和信心十足,如今他率领的联想集团已经是世界五百强。历经两年多的努力,他与“老帅”携手将联想集团带出了困境。连续10个季度超越市场平均增幅,并连续第8个季度成为全球前四大厂商增长速度最快的厂商,联想的PC业务史无前例的攀升到全球第二。杨元庆接受采访时表示“联想集团改变了竞争策略,我们可以跟其他的对手去竞争。”



不当“打工皇帝”,要做主人翁

记  者:您被《福布斯》评为中国今年的打工皇帝,可6月份您又不惜举债来增持联想集团的股份。您是否能描述一下自己之于联想是怎样一个角色。

杨元庆:外界一直觉得我在联想是职业经理人,但我自己从不这么认为。联想的文化是建立在主人翁精神基础上的,我增持股份的决定代表了我对这些原则的执着信念。柳总曾经说联想就是他的生命,联想同样也是我的生命。所以我不是在给联想打工,而是在做事业。对那个打工皇帝桂冠就更没什么兴趣了。

这次我增持了7.97亿股,总共耗资约4亿美元。 我目前持有联想集团8.7%股份,成为第一大个人股东。交易本身属于个人投资行为,但做出这个投资的决定是基于我对公司美好未来的充分信心。我也非常感谢柳总和联想控股支持我做企业的主人。联想拥有强大的技术和人才储备、远大的愿景以及良好的发展势头,我有信心继续获得成功,达成我们的长远目标。

记  者:过去曾经有评论认为您与柳总之间是“宰相与皇帝”的关系。你如何评价这些年你们的关系呢?

杨元庆:我在这里要重申,我与柳总从来就不存在什么“宰相与皇帝”的关系,柳总永远是我憧憬和钦佩的师长。他总是说,在集团里我是写菜谱的,他是看菜谱的。这些年柳总对我一直高度信任,并全力支持我,所以我才能够有今天。联想虽然不是家族企业,但是我们却都具有强烈的主人翁精神。我们对事业有高度的使命感,把企业当成自己家的事情来做。

记  者:现在柳总卸任了,你是如何评价您的这位恩师和老领导呢?

杨元庆:柳总是我的良师益友,他缔造了联想集团,也是我个人职业发展的引路人。柳总当年扛起中国民族品牌大旗的雄心壮志,让我下定决定留在联想。柳总更是一位锐志创新的领导者,他以杰出的管理智慧为公司指引着航向,不仅把联想带到了今天的高度,而且为公司未来的可持续发展奠定了基础。柳总创造性的设置,稳健的实施成功实现了联想股份制改造,并建立起现代治理结构,为公司长远发展奠定了坚实的基础。

柳总以他的包容和开明,为公司管理层实现长远的目标,创造了宽松的环境。他们大力支持管理层的设计,为落实保卫和进攻结合的战略提供了宽松的环境,让我能够充分施展拳手脚,扎扎实实的实行,这让我们不仅走出了逆境,而且迎来了公司更好发展。




成为全球PC霸主是联想的目标

记  者:这次是联想首次成为全球第二大PC厂商,也有分析师说,第二名和第三名还有继续争夺换位的可能,您怎么看?

杨元庆:我相信会的,前三名的座次确实有可能再换换,直到我们成为这个行业里面的领导者。进欧洲、进日本,我们过去几个月的收购已经够大胆了。其实,买IBM的时候,有谁相信我们能取得成功?可结果呢?IBM台式电脑一年亏一两亿美元,联想接手后,这个业务变成了盈利大户。并购已经成为联想的核心竞争力,接下来的并购对象一定要符合联想战略发展方向,我们也不会去并购那些不能和联想竞争力做整合的企业。

记  者:联想在欧美等四个成熟市场都实现了盈利,联想会不会由守转向进攻呢?

杨元庆:这都不用我发号施令了,实际上我们的团队已经自觉地开始了由守向攻的转变。比如像美国,我们从两年多前开始做消费业务,最开始是做中小企业的零售店,后来又进入百思买。从客户的角度,我们跟惠普,跟戴尔比较的确还有差距,但如果你到百思买,店员们已经认为联想的品牌价值和主要的竞争对手很接近,这是非常好的一个开始。

记  者:全球化过程中联想引进了很多人才,你觉得是什么吸引了知名人士加盟联想?

杨元庆:联想中国以外的消费业务还处于刚刚起步的阶段。兰奇先生,在消费领域有很多的经验和能力,他会帮助我们在这一方面进一步地取得成功。我们现在并购了德国一家叫Medion的公司,它是德国最大的一个消费电子公司。我们借助这个平台,再借助兰奇先生的经验和能力,能够很快地把我们的消费业务在欧洲开展起来。出井伸之先生也是消费行业的专家,在日本也是很有经验和能力。我们相信他会帮助我们顺利地完成对NEC的整合工作,不但保持,而且增长。

记  者:联想的哪些条件吸引他们?

杨元庆:当然是联想对个人电脑这个领域的承诺。我们非常坚持在这个领域。而且我们对这个行业的发展依然非常乐观,非常坚定。我们把自己定位为未来互联网进入终端的供应商,包括传统个人电脑,包括平板电脑,包括智能手机,甚至将来的智能电视,都属于未来互联网介入终端的这样一个范畴。我们希望成为一个领导厂商。

记  者:联想连续八个季度的高速增长,是否出乎您预料?如今您又站在了联想集团舵手的位置上,联想也再次面临全球性的经济危机的影响,您对未来的预判如何?

杨元庆: 2009年我再任集团CEO的时候,就向董事会提出了四年发展战略,当时我就对必然会到来的高速增长很有信心。有意思的是,当时在管理层中有人不相信。联想并购IBM之后,全球市场份额一度在8%左右徘徊。但是我相信情况会改变,因为有些事情我经历过,在中国市场,联想集团从1997年到2003年经历了第一个黄金期,市场份额从3%增长到超过20%,几乎每年都翻番。我很清楚,只要把基础工作做好,战略方向又正确,势头一出来就收不住。
记  者:那么联想这一轮快速增长,您认为原因何在?毕竟您的对手增长缓慢,甚至整个市场都不够亮眼。

杨元庆:原因当然很多,但最重要的是,我们对领导班子做了调整,“承诺就要做到”的文化也扩展到全球。另外,我上任时提出为期四年的发展战略,保卫成熟市场,进攻新兴市场。我们也充分利用了国际金融危机,那时候股东们对利润没有那么高的期望,于是我们抓紧重组、裁员,把业务扭亏为盈,四年战略浑然一体。



锁定苹果为下一个主要竞争目标

记  者:联想曾提出过在中国打败苹果,在移动互联网产品方面联想有没有详细规划?

杨元庆:我始终相信,苹果iPhone四五千元的价格还是只能覆盖高端人群,要大众普及,还得靠联想这样的厂商。另外,现在智能手机方面,市场上类似的产品有采取封闭式系统的,也有采取开放式系统的,让我来赌的话,我还是赌开放式系统会赢,所以联想会很好地把握机会。

记  者:在外界的意识里,联想与苹果向来不属于同类型企业。您为什么会把苹果确定为主要竞争对象呢?

杨元庆:联想是一个很有特色的企业,我们身上有许多极其优秀的特质。我们行业有家公司现在是世界最大的,正学IBM做服务。PC在服务型公司里不是核心,而是边缘化产品。另外有一家业务模式曾经像神话一样的公司,市场份额掉得最快,原因就在他们业务模式已经不适应当前的环境了。联想关系型、交易型并行的模式,比主要依靠单一业务模式的对手更强。大家来好好看看我们在这个行业里面的竞争对手,一个一个数过来,你们会跟我一样有信心,联想是最棒的。”在行业内环视,似乎只有苹果与联想具有综合竞争性。苹果硬件值得联想学习,但不意味着在所有方面都要向它学习。苹果模式的封闭性,比如芯片、操作系统都要自己做,这个不必了。

记  者:前不久有消息称,苹果在大中华区营收已经超越了联想。在自己的本土市场输给苹果,您对此有何看法?

杨元庆:从长远看,苹果超过联想应该只是暂时现象。苹果在中国地区推出的产品过于单一,只瞄准高收入消费群体,没有照顾到广大中低收入消费者的需求。苹果的产品都很高端,价格高高在上。但是对于二三线中小城市而言,价格超过500美元的产品就很少有人问津了。这就为其他公司留出了发展的空间。联想正在推出一系列的平板电脑,产品会使用 Android、Windows 系统。联想的产品吸引不同的人群,与苹果单一的 iPad 区别开来,来挑战苹果的地位。 文/汪劲

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